（最美國企人事跡展示專題系列八）孫勇超：創新管控體系，提升業財融合水平

　　孫勇超，東元公司財務管理部經理。2017年入職公司以來，他始終深耕財務管理工作，聚焦公司戰略目標和財務管理職能定位，堅持業財融合管理理念，以落實戰略、支持業務、創造價值為目標，創新構建了與集團化管控相適應、運轉高效協調的“12332”集團化財務管控體系，努力爭創國企集團化財務管控標桿，先后4次被評為公司“先進工作者”和“優秀共產黨員”。

　　錨定“1”個目標，落實“2”項要求

　　工作中，孫勇超充分發揮財務資源科學調配、使用和管控的核心關鍵作用，為公司總體戰略實施提供資金資源支持和財務管控保障，努力實現公司資本價值最大化。

　　近年來，隨著公司業務規模的不斷擴大，資金供需矛盾愈發凸顯。孫勇超帶領財務團隊攻堅克難，加大與銀行及關聯方溝通、合作力度，銀行授信額度由2000萬元增加至7000余萬元，整體授信額度突破1.2億元，為公司發展提供了堅實資金保障。他不斷優化融資結構、降低融資成本，連續三年實現融資成本下降，年均降低超0.5個百分點，促進公司降本增效。

　　孫勇超著力在公司內建立體系化、標準化的集團化財務管控體系，做到全覆蓋、可復制、可驗證、有效果，并基于外部形勢和內部環境的變化進行動態優化提升。近年來，在集團化財務管控具體實踐中，逐步形成了組織管理、人員管理、制度管理、資金管理、預算管理等“七統一”的管理原則，實行子公司財務人員派駐制管理，通過參加業務例會、參與經營決策等方式，打破職能部門與子公司業務一線信息屏障，輔以子公司財務負責人周報告工作機制，實現了服務與監督的有機結合，業財融合度和財務管理效果明顯提升。

　　與此同時，他還致力于公司“人”和“事”的專業化，通過變革財務組織結構，實行專業化分工，以更專業化的團隊承擔專業化的任務。

　　實現“3”個轉型，聚焦“3”個抓手

　　信息化、數字化時代，方興未艾。孫勇超著力推動會計電算化向信息化、數字化轉型，借助信息化的手段，通過流程再造，提升會計工作質量和工作效率，將財務人員從繁雜的事務中解放出來，更多參與經營管理。近年來，公司先后搭建了浪潮GS、費控及預算信息化管理系統，財務管理質效明顯提升，公司各預算單位成本和效益意識明顯增強。

　　孫勇超大力推動核算會計向管理會計轉型，真正實現將財務管理的主要精力聚焦于決策支持、資源調配和價值創造，滿足內部管理需求。目前已制定財務管理轉型實施方案，正穩步推進向管理決策型會計轉變。

　　孫勇超致力于推動價值支持向價值創造轉型，通過財務管理引領價值創造。近年來，他聚焦財務管理創造價值，直接或間接為公司創造效益100余萬元。

　　工作中，孫勇超以資金集中管理為抓手，施行精細化管理，通過資金計劃日調度，統籌匹配融資和資金需求，減少現金沉淀，最大限度提高資金使用效率，降低資金使用成本。目前正在與銀行合作搭建資金集中管理及銀企直連平臺，上線實施后，將進一步提升資金管理效率和效益。

　　他以全面預算管理抓手，建立事前控制、事中管控及事后預警的預算管理工作機制，聚焦資源科學配置，全流程參與業務管理。近年來通過開展債轉股、資產轉讓等工作，不斷優化子公司資產結構，推動子公司實現高質量發展。

　　同時，他以財務信息化為抓手，堅持業財融合管理理念，按照“總體規劃、分步實施、突出重點”的原則，逐步建立業財一體化的信息集成和管理系統，為財務管控作用發揮賦能。

　　夯實“2”項保障，服務公司戰略實施

　　人才保障，是集團化財務管控體系協調運轉和財務管控作用有效發揮的關鍵。孫勇超以“三六一”系統提升工程為抓手，指導財務人員在內外部環境和自我分析的基礎上，明確個人職業規劃，制定了財務人才梯隊建設方案，并通過對標行業內先進單位，持續提升財務人員綜合素質專業能力。

　　實施集團化財務管控以來，孫勇超先后制定了《集團化財務管控辦法》《派駐子公司財務負責人管理辦法》，修訂了《預算管理辦法》等多項管理制度，確保集團化財務管控工作有制可依，依制而行，行之有效。

　　隨著“12332”集團化財務管控體系的建立及實施，財務戰略能夠更好地服務于公司戰略實施，財務管理也更好地融合在具體業務實踐中。

　　展望未來，孫勇超將帶領財務人員凝心聚力，主動融入業務發展，提高業財融合能力，發揮財務管控服務職能作用，高標準、高質量完成各項工作任務，為公司高質量發展貢獻財務價值。（張英東）